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系统项目管理的常见误区


作者:张金成 杨坤

原作:贝内特·利恩兹 凯瑟琳·雷


误区一:要成功,项目就需要专用的资源。

20年以前这是正确的,但是现在情况则不同了。系统项目要求在整个项目生命周期中,不同的人要具有不同的技能。对多数企业而言,要求大量的全职人员把全部时间都专注于项目的整个过程,是不可能的。

误区二:项目经理必须拥有足够的自主权。

这种想法是基于这样的理念,即项目具有独立的特点,项目经理要对项目全权负责。现在,这是不现实的。项目都是相互关联的,资源是共享的。甚至项目经理也是在多个项目之间进行共享和分配的。

误区三:项目成功的标志就是系统上线。

这是对成功的传统和狭隘的定义。这就是为什么许多系统人员认为项目是成功的,而业务经理却认为项目是失败的原因。这是视角的问题。许多系统人员认为当软件可以运行时,工作就结束了。但是,业务经理却认为当业务过程由于系统运行而得到改进时,项目才算结束。尽管项目成本大部分花在了系统上,但是收益却更多地体现在业务的变革和改进上。

误区四:项目成功依赖于清晰、稳定的需求。

传统的系统生命周期强调要正确地了解需求。如果这一步做到了,那么设计和开发就非常容易成功了。因为它们是可以满足需求的。这在理论上是对的,但是在实践中却很糟糕。业务经理可能直到他们看到些什么才知道需要些什么。当他们见到并使用了系统和技术时,他们的需求才会自然出现并且发生变动。这是项目周期的一部分。而且在任何长期的项目中,你确实必须为技术的改进和变化做好计划。

误区五:用项目完成的百分比和预算与实际结果的对比来测评。

这是学生们在项目管理课上所学到的传统的并且得到认可的方法。遗憾的是,在系统项目中,即使这是可能的,也很难清楚地识别项目完成的百分比。最能说明问题的变量就是人工时间。因此,预算就是一个预告性的指示器。你可以通过评估未解决的问题和难题来更好地测评项目。

误区六:每个系统项目都是独特的。

这看起来是一个直率的表述。然而,如果你接受了,你就会倾向于孤立地管理项目,并且不能从教训中学到什么。项目具有独特的属性,但是在新技术的外表下,它们还是有很多共同之处。

误区七:投入项目上的人力,多多益善。

在某些业务项目上确实如此。但在系统项目管理中却很少是这样的。人们的技能和知识是不能互换的。如果多一些人加入到系统项目中来,由于协调不利和要培训人员以快速适应工作,通常会减慢项目的进度。


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